作者：睿邦荣智商业管理公司项目总监 杨建华
近年来，咨询管理行业发展迅猛，越来越多的企业阶段性地外聘咨询管理顾问来完成企业比较关键的任务，或者带领团队独立完成某一项目的实施和推进任务。这种情况下都是企业遇到了自身难以解决的问题，而且工作量大，合同难度大。综合各种情况分析，这样的合同任务具有以下特征：
按照项目的实施过程特征，可以分为三个阶段，即项目启动阶段、项目实施阶段和项目完成阶段，各个阶段又具有不同的特征。因此，顾问团队的工作重点特别是对项目总监的要求有所不同：
一、 项目启动阶段：双方处于合作的初期，此阶段属于方案和整体思路的筹备阶段，并在此阶段进行方案的提报。甲方的配合程度较高，无论是工作推进还是人力、财力还是后勤保障工作，甲方都会由专人给予足够的配合和支持。在此阶段，项目总监应该注意以下几个方面的问题：
1、树立专业的形象：在此阶段，顾问团队可以专心进行工作计划、实施方案的制订和筹备工作。项目总监作为项目的总负责人，要求具有足够的业务技能和行业专业知识，给到甲方足够的指导、专业性的建议，以保证我们的服务的专业性、规范性，用专业能力保证任务的高效完成。
2、树立高素质的团队形象：甲方对顾问管理团队的印象来源于团队每个成员在工作中的表现，甚至是工作习惯和细节。特别是工作细节，直接反应了顾问团队的素质和形象，在此阶段，项目组的所有成员都要注意本身的一言一行，只要甲方和团队的成员进行接触，就应该感受的专业的工作气氛。因为良好的习惯和敬业态度而获得甲方的认可和尊重。
二、 项目实施阶段：此阶段项目的整体方案得到甲方的认可，并开始实施。由于工作推进过程中可能会涉及到甲方的各个部门，可能会由于分工不明，职责不清而产生工作推进缓慢和无法推进的状况。在此阶段，项目总监应该注意以下问题：
1、 观察和分析甲方内部关系：每个合作的甲方，或多或少内部都会有一些不同的利益方，各个利益体之间的矛盾比较微妙，还有的公司内部的关系十分复杂，管理顾问公司作为空降到甲方公司的工作团队，作为陌生的、具有特殊身份的力量，往往会改变甲方业已存在的平衡关系，甚至处理不好会激化甲方的矛盾。在开始没有搞清楚甲方内部的实际状况之前，不要贸然表示立场，更不应该介入其中。要多方面了解和观察，分析甲方的关键人物、关键事件和甲方最关注的问题和焦点，有针对性地进行工作沟通，从而建立良好的合作气氛和合作关系。是否与甲方的各个利益团体保持良好的沟通将直接决定项目是否可以稳定有效推进，直接关系到项目的成败，其重要性不言而喻。良好的沟通能力是项目总监最重要的综合素质。但要注重沟通的步骤、层次、方法和原则：
2、工作的沟通和推进：工作时间双方各自处在自己工作的角色，观点和意见往往会不统一，工作难于推进，要有针对性的进行解决：
①甲方对我方的观点和思路认识不清楚，做出非专业，有悖于常规和行业规律的意见和判断。这种情况之下，项目负责人要具有良好的表达和提案能力，在方案提报之前进行充分准备，简明扼要地对观点和思路进行展开和阐述，要保证甲方充分理解关键部分。
②甲方对某些问题观点明确，并且不容改变，至少短时间内不会改变，甲方的意见对项目大局影响程度不大。遇到这种情况，为了项目的推进，要以甲方的利益点出发，创造性寻求解决方案。
③ 甲方的决策将会严重影响到项目的推进，会危害到项目甚至危害到甲方的利益。首先要充分分析甲方的立场、观点和深层次的原因，不随便表态，要给双方以回旋的余地。必须准备充分的案例和全面地考虑甲方的态度和可能出现反应，事先准备好解决方案，有理有据地进行说服和分析工作，或者将矛盾进行分解和转化。此类问题，我方必须思路清晰，态度明确，坚持观点。要持续不断地沟通，不达目的不罢休；
3、业余时间的沟通：除了工作时间的沟通以外，以朋友身份进行私下的沟通也很重要，这样可以进一步了解甲方内部比较真实的情况。了解到甲方对我方的看法和一些政策，以便我方积极改正或者尽早应对。通过沟通，还可以使甲方对我们更加了解，从而取得对我方的支持。
三、 项目完成阶段：本阶段合同任务已经大部分完成，管理顾问公司的任务是完成收尾工作，对工作进行交接和过渡。在此阶段，开发商对管理公司的依赖程度降低，个别开发商甚至会提前与管理公司解约。在此阶段，项目总监要注意以下问题：
1、 项目资料的保存和收集：有关本项目操作过程中的项目资料、文本、合同、备忘录等相关文件要妥善保管并备份，注意让甲方在重要文件上签收，并提前催款。
2、 保持与甲方的沟通：项目负责人要保持与甲方负责人的沟通畅通，同时管理公司的总经理也应该在此阶段与甲方的高层保持例行的接触和联络，以保证项目的阶段性推进。项目对接人及相关部分负责人对管理公司的评价将左右公司高层的意见，决定合同是否延续以及后续的项目是否仍然交给管理公司。因此多方面、多角度的沟通十分必要。
3、 相关工作的善后处理：合同完成后，项目所在地的一些行政事务需要进行处理。最重要的是项目本地团队成员的处理，要进行妥善安排，一般的原则是可以外派到其他项目的员工，项目负责人应及时进行人事的安排，并向新项目的项目负责人进行该员工的情况及特长的介绍。不能跟随公司的员工，要进行工作交接，向其介绍公司的政策，并及时结算相关费用。