2005年8月，在距原定开业时间不到3个月之际，位于上海市普陀区真光路，与欧倍德、麦德龙毗邻，号称上海最大MALL的兴力达国际广场陷入“半停工”状态。
项目主要开发者兴力达集团的负责人，是排名2004年福布斯中国富豪第132位的张均。上海兴力达国际广场是在已完工87%的关键时刻，出现了资金链断裂。张钧不仅出让了兴力达国际广场大股东地位，退出上海滩，还背上了5亿多元的债务。
该项目先是由原股东之一的普陀区长征镇直属企业新长征集团接管，之后由排名上海地产50强之首的绿地集团正式接盘。兴力达国际广场将更名易主。
在商业地产领域打拼了10年的四川兴力达集团，并非因为盲目的短线操作而导致今天的被动。在四川绵阳，兴力达集团已开发过兴达广场、兴达国际大厦、兴达商业中心等商业地产项目。
而该公司以往所操作的项目，如上海兴力达国际装饰城等采取的恰恰是长线操作模式。兴力达国际装饰城甚至是一个堪称成功的项目，在初期每年可回收7000万元租金。但是到了2004年，这一数字降到了4000万。
兴力达国际广场项目投资23亿元，总建面积45万平方米，包括精品建材世界、购物中心、五星级的裕都国际大酒店、商务楼、公寓式办公楼、家电电脑世界、食品超市中心、影视娱乐天地、国际汽车广场、精品服饰名店街等综合项目。是一个商贸、办公、休闲、展示、餐饮等无所不包的大型复合商贸建筑群。
兴力达国际广场与张钧在上海的处女作，投资仅3亿元的兴力达国际装饰城已不可同日而语。这对兴力达集团来说，存在着巨大的资金压力。但该项目功亏一篑的原因，却不能全部归结于自有资金的欠缺和融资渠道的不畅。事实上，目前中国大部分发展商都会碰到同样的资金问题。
抛开兴力达国际广场包罗万象、主题庞杂的规划不谈，未能探索出一条商业地产短线操作的创新之路，才是导致其失败的根本原因。
中国商业地产：放弃短线操作还为时过早
自2004年起，国务院总理温家宝就多次批示对购物中心过热进行清查。由银监会、商务部、发改委、建设部等部委联合发起的全国范围内的大型商业设施彻查结果表明，全国购物中心总数达到了400个左右，投资总额达2000多亿元。而同时据来自民间机构的调查结果表明，全国购物中心总数实际上达到了600个左右，投资总额则在3000亿元以上。
尽管在这一轮清查中有一大批项目流产，但这丝毫没有减弱各地政府和发展商对商业地产的热情。即使在房地产宏观调控政策出台之后，商业地产也没有受到明显的影响，甚至还出现了只增不减的势头。在住宅地产遭遇寒流之际，反而有更多的发展商进入商业地产领域，试图寻找地产市场的冬日之春。
2005年7月始，商务部又开始了对全国商业地产的新一轮大调查。在缺少宏观调控和系统开发理论的情况下，中国商业地产几乎在各地泛滥成灾。不仅大量项目缺乏准确的定位、科学的规划和成熟的营销模式，而且项目重复上马现象严重。这种违背市场规律的做法，无疑将给国民经济和开发商自己背上沉重的包袱，并将造成社会资源的巨大浪费。在表面的繁荣背后，商业地产俨然已成为中国当前都市经济的“不能承受之乱。”
面对众多发展商在商业地产领域败北的现状，关于中国商业地产出现了一些反思的声音。这其中，最常见的就是放弃短线操作的观点，并似乎已成为业内人士的共识。然而，这些观点并没有经过深思熟虑，有的则只是一些媒体记者的臆测。
根据中国商业联合会的调查，目前在中国购物中心投资领域唱主角的是地产商。其它类型商业项目的投资情况也大致如此。按商业地产正常开发的实际情况，一个MALL项目中自有资金一般只占5％左右，95％的风险由银行承担。如果按照国际上流行的长线操作模式，要收回全部投资可能需要十几年甚至几十年。这是绝大部分中国发展商所不能承受的。
因此，在目前阶段，对短线操作模式的全盘否定，并不符合中国实情。由于中国发展商的实力和融资渠道所限，短线操作仍是一种难以割舍的手段。尊重事实，探索中国商业地产短线操作之科学策略，才是一种真正务实的做法。在此方面，少数发展商已经做出了表率，并积累了一些宝贵的经验。
所谓短线操作，主要是从资金回笼的角度而言。资金回笼快谓之短线操作。目前流行的短线操作之弊端在于，虽然资金能够快速回笼，但由于产权分散在大量投资型小业主手中，因此埋下了后续经营的隐患。而通过策略的调整，这种短线操作的弊端是完全可以避免的。
真正的短线操作是与长线操作的结合。既可使开发商资金快速回笼，又能有效地规避后期经营的风险。对处于当前市场环境下的中国开发商来说，无疑是两全其美的可行之策。
而目前在中国流行的无长线规划的短线操作，则根本还没有达到商业地产的层次，属于非理性的投机行为。这实际上是开发商拿自己的钱打水漂。这种行为，是中国商业地产市场不成熟的产物，严格来讲还称不上是短线操作模式，而充其量是短线投机。
中国商业地产短线操作：从盲目到理性
中国商业地产的短线操作在经历了初期的非理性盲动后，正逐步向系统的理性靠拢。
回顾中国商业地产短暂的历程，可以清楚地看见，其发展大致经历了以下三个阶段：
第一个阶段，是盲目的无策略阶段。早期商业地产的短线操作，是在根本没有任何规划，也不知道将来的经营对象的情况下，盲目建造商业物业，然后把产权分割出售给投资客。至于后续的经营，则基本上没有什么考虑。这是地产市场本身充满一夜暴富神话的产物。在大量发展商仅凭勇气就能够博得满堂彩的情况下，很多人便被利益冲昏了头脑。
事实上，尽管少数发展商已经超越了这一阶段，这种盲目的短线操作在今天仍然随处可见。多数发展商涉足商业地产，仍然会选择短线投机的作法。而一些毫无地产开发经验的公司，在贸然踏入这一充满风险的领域时，短线投机无疑更是他们毫不犹豫的选择。中国商业地产仍处于原始且混乱的淘金时代，而不是群雄逐鹿的战国时代。
第二个阶段，是初步的有策略阶段。这一阶段以万达商业广场等项目为代表。为了快速回笼资金，万达与其他地产商一样，也采取了商铺产权分割出售的做法。但万达与其它商业地产开发商相比有了明显的进步：第一，万达采取了与世界500强商业巨头结盟的方式，将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给沃尔玛、家乐福、欧倍德等跨国企业，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并出售给投资客。万达此举的目的，是借助跨国商业巨头来吸引其它的经营户，并以其人气来带动周边店铺生意。第二，万达开始了对后期经营管理的思考，尽管其商业策划能力还较为薄弱。
第三个阶段，是系统的策略阶段。以上海国际包装印刷城等项目为代表。上海国际包装印刷城，位于上海市普陀区真南路、祁连山路之上海西北物流中心的核心地段。作为中国第一个行业中央商务区（ICBD），上海国际包装印刷城不仅在中国包装印刷界无人不晓，还波及美国、欧洲、日本、韩国等，在业内具有广泛的国际影响。但在商业地产界，由于其低调的策略，却几乎不为人知。正是这个在商业地产营销领域尚未做过任何宣传的ICBD的短线操作模式，在中国商业地产发展史上，却堪称是一次跨越式创新。
上海国际包装印刷城不仅没有改变“产权式商铺全零售”的短线操作模式，而且还更进一步，将写字楼也设定为“产权式全零售”模式。但与盲目的短线操作完全不同的是，上海国际包装印刷城的短线操作模式恰恰是基于长线规划。它不是将物业出售给投资客，而是直接出售给经营户，从而以“产权式经营”为其主要特征。
市场没有一成不变的模式。适合国外的模式也不一定就适合中国。从中国商业地产的发展来看，结合实际摸索出适合中国国情的短线操作模式，无疑是真正务实的做法。
MALL与ICBD：中国商业地产的两种代表形态
中国商业地产发展到目前出现了多种形态。但本文所讨论的商业地产，主要是针对存在着持续的后期经营和直接的商品交易的商业项目，并未包括写字楼等类型的商业地产在内。在短线操作方面较为成功的北京总部基地，由于只是一种特殊的写字楼模式，因此不在本文讨论之内。
本文所关注的是目前中国商业地产中两种最具代表性的模式：即MALL（大型购物中心）模式和ICBD（行业中央商务区）模式。
目前中国具有代表性的MALL有广州天河城、深圳铜锣湾广场、东莞华南MALL、北京爱家MALL城等。具有代表性的ICBD则有上海国际包装印刷城等。
MALL产生的背景是城市居民对现代消费模式的需求。ICBD产生的背景是产业集群和产业集聚的需求。
MALL是目标客户是大众性的。ICBD的目标客户是小众性的即行业性的。尽管两者目标客户不同，但作为商业地产的营销模式却有相通之处。
MALL是一种广为人知的商业形态，而ICBD则少为人知。实际上，尽管各地的ICBD项目或类似ICBD的项目很多，但正式提出这一概念并按照相关理论系统规划的，目前大概只有上海国际包装印刷城。
作为中国包装印刷行业的贸易及综合服务平台，上海国际包装印刷城的行业中央商务区定位，脱胎于城市CBD概念。所谓ICBD，是指在一个集中的区域中，集一个特定行业的贸易、采购、展览、研发、信息、物流、金融等于一体的项目。在一个ICBD中，最突出的形态是贸易，而其它则是配套的服务功能。
ICBD表面看起来象一个专业市场，但其层次已远远超越了一般的专业市场。它不是单纯的交易平台，而是以整个产业链为纽带的立体的行业集聚平台。作为产业集聚平台的上海国际包装印刷城，实际上已经不是单纯的商业地产，而是产业地产。在其后期的规划中，还包括大面积的生产加工区。但其最具代表性的，还是ICBD形态。
近年来，各地的MALL和ICBD均有泛滥之势。由于MALL的终端客户是大众性，因而受到更广泛的关注。MALL营销叫得也很响，尽管还很不成熟。ICBD由于是行业性的，因此，影响的广泛性不及MALL。但在营销模式的构筑方面，ICBD虽然不声不响，与MALL相比，却有过之而无不及。ICBD的营销模式、特别是短线操作模式已初步形成。
笔者以下将就MALL和ICBD这两种代表性的商业地产模式，分析中国商业地产短线操作的可行之道。
中国商业地产短线操作之基础策略
■项目论证与选址
尽管中国商业地产的短线操作已逐步积累了一些宝贵的经验，但很多发展商仍然不太善于借鉴他山之石。缺少前期论证的项目在各地并不少见。大多数发展商并没有真正认真地研究商业地产的营销之道，而只是满足于简单的抄袭。实际上又陷入盲目的短线操作之误区。
比上海国际包装印刷城崛起后，中国大江南北随之冒出了众多的包装印刷城，仅上海就有三四个之多。这些项目的上马大多没有经过认真的论证，没有考虑行业的需求，甚至连基本的选址规则都没有遵守。而前期论证和选址是项目成功的最基本因素。事实上，越是追求短线操作，对项目前期论证和选址的要求就越高。
MALL论证与选址的主要考量因素是：市内交通、区域的人口数量、消费力以及项目的建设规模等。按国际上的惯例，一个MALL应该辐射200万人口。MALL在国外一般选择交通枢纽地带，而国内的MALL的多选择中心城区。但也不尽然，如华南MALL就选址在市郊。
而在规模的控制方面，中国发展商似乎还缺乏应有的意识。目前中国的商业地产有一种盲目求大的现象，发展商往往不考虑商圈购买力，各地上马的MALL动辄就是数十万平方米。而日本的购物中心平均2.1万平方米，英国的购物中心平均1.37万平方米，美国只有三分之一的购物中心是规模较大的。
ICBD的论证集中在行业需求、区域经济基础分析等方面。ICBD的选址与国外的MALL有些相似，与国内MALL多选择市中心的做法则有所不同。从ICBD的选址来看，“地段第一”这个适用于住宅的原则同样适用于商业地产。但“地段第一”不等于“繁华第一”，这是一个最容易令人引起误解的原则。
ICBD对交通的要求同样高，但更多的是从省/市际交通的角度来考量。同时，由于ICBD展示交易的都是专业的原材料和机械设备等，对仓储和大型交通工具的要求较高，中心城区反而不适合。一是成本高，二是运输不便。较适合ICBD的是城市二、三级中心区或交通便捷的城市边缘地带。特别是如果周边拥有现代化的物流配套，就更加完美。比如上海国际包装印刷城，就选址在有上海“西大门”之称的上海市西北物流中心。
而ICBD或以ICBD为核心的产业基地，同样也存在着规模上的考虑。以大上海为背景、辐射长三角乃至全国和国际的上海国际包装印刷城之ICBD部分，占地仅5.8万平方米，建筑面积8万平方米。
与之形成鲜明对照的是，一度炙手可热的杭州“亚洲包装中心”，则号称占地80平方公里，投资上百亿美圆。仅“亚洲包装中心”的商务楼——“亚包大厦”，就规划为六十六层。作为一个并非主导行业的包装业企业专用的商务楼，却比中国大多数城市的综合性写字楼体量都大。这样的规模设定，显然就过于盲目求大，根本没有考虑行业的真实需求。
■前期规划
对于MALL来说，前期规划的重点是区域及品类规划。购物、休闲、娱乐、餐饮等区域比例的设定以及品类规划，是MALL短线操作前期策略中十分关键的因素。区域和品类规划越细致，给客户的信任度越高（前提是科学的规划），对产权式商铺的销售越有利。
以广州天河城项目为例。抛开天河城只租不售的长线操作模式不论，前期规划的科学性是该项目取得成功的重要因素之一。天河城从规划之初就在坚持多功能的前提下，强化合理配置。在经营项目上，则确定了以百货公司、商品销售为主，娱乐饮食为辅的策略。
对于ICBD来说，前期规划的重点更分为硬件和软件两大部分。其中硬件主要是店铺、写字楼与展览等区域的比例划分；软件主要是从产业链角度构筑完善的服务功能。通常而言，一个ICBD应具备信息网络、研发设计、会展、教育培训、电子商务、金融、物流等相应的服务配套。
上海国际包装印刷城在硬件规划方面，根据包装印刷行业的特点，将贸易区规划为原辅材料展销中心和机械设备展销中心。为了聚集人气，上海国际包装印刷城还规划了展览区，用于常年举办各类国际国内专业展览会。科学的硬件区域划分，是取信于包装印刷企业，获得短线操作成功的重要前提。
在软件构筑方面，上海国际包装印刷城更是在中国包装技术协会和上海市包装技术协会的指导、深度参与下，以包装印刷产业链为纽带，规划了十大服务中心，包括：信息网络中心、电子商务中心、包装测试中心、会议展览中心、包装技术中心、包装设计中心、包装物流中心、金融服务中心、包装教育中心和经营发展中心。这种立体的服务体系与单纯的物业管理已不可同日而语。完善而科学的服务体系在销售招商阶段，起到了至关重要的作用。
■经营管理规划
经营管理规划是成功经营的必备因素。目前中国内地MALL的经营管理，主要有以下两种方式：一是委托国际专业公司，二是开发商自己管理。其中前者成本太高，而后者大多缺少专业人才。比较可行的办法是，发展商自己组建管理团队，同时采取与专业咨询机构合作的方式。
另外，项目经营管理公司要进行组织创新，部门不要过多。很多需要较大投入和较长时间才能见效的部门，可以采取外包或与专业机构合作的做法。
广州天河城广场之所以能够取得成功，与其统一的经营管理是分不开的。天河城广场采用中外合资体制组建管理公司，采取用工合同制、岗位聘任制，首先保证了在机制上的灵活性。在具体执行管理职能时，天河城广场将招商管理、营销管理、服务管理、物业管理统一于一体。在统一的理念下进行招商管理，有利于建立客户的信任和品牌忠诚度；统一营销管理，则保证一年365天不间断的商场促销、公关活动策划；统一服务管理，为入驻商家提供各种增值服务；统一的物业管理则是商家安心经营的基础性服务。
ICBD的经营管理比MALL更具挑战性。因为，ICBD不仅要满足入驻企业的统一经营策划，还要发挥其为整个行业服务的功能，涉及到营销策划、会展、研发、信息与电子商务、物流、教育培训等等。任何一家管理公司都不可能完全胜任这样复杂的管理工作。完全外包和发展商成立一个部门齐全的管理公司都不适合。较好的模式是发展商成立管理公司，但采取虚拟组织的模式，充分发挥外部专业机构及人才的作用。
如信息中心引进或兼并行业成熟网站，以独立公司的方式来行使管理公司信息部这一中层部门的职能。这种做法的好处是，可以无须投入和培养就具备了一个成熟的行业信息平台。而行业性网站对ICBD这样的行业集聚平台，也是求之不得。如果采用传统的管理模式，自己来建设一个行业网站的话，对于发展商来说，成本太高了。而且建设一个较成熟的行业网站需要较长的时间，很难及时满足ICBD对行业服务的需要，从而在市场培育期发挥其应有的作用。
在上海国际包装印刷城的经营管理中，由规划完善的十大服务中心承担全部的服务功能。尽管信息中心并没有采取引进行业网站的做法，但由于为整个行业中央商务区服务配套的是一个十分科学而庞杂的系统，上海国际包装印刷城采取了实体经营与虚拟经营结合的方式。基本上采取实体经营的包括以下几大中心：信息网络中心、电子商务中心、包装设计中心、会议展览中心、教育培训中心、经营发展中心。基本上采取虚拟经营的包括以下几大中心：包装技术中心、金融服务中心、包装测试中心、包装物流中心。
采取实体经营的中心，都是与促进城内交易息息相关的功能。实体经营可以确保有效地把控其实施力度。如信息网络中心致力于为入驻企业提供全方位的国内、国际商业、科技信息和行业发展动态信息，促进企业交易和把握战略方向。会议展览中心常年策划一系列大型行业展览会和行业论坛、研讨会等，带动人气，促进交易，提升项目品牌影响力。……
虚拟经营的中心则大多是与可持续发展相关的功能，且公司自己组建专业团队的难度较大，或不具备这样的条件。如技术中心，作为一个行业性技术研发平台，不是一家企业能够胜任的，必须整合整个行业的资源。因此，技术中心由上海市经委、普陀区经委和上海市包装技术协会牵头，以立项为上海市包装技术创新平台的方式，在政府和行业协会的主导下运营。金融服务中心则由上海银行等机构承担具体的运营。方式是银行在包装城设立支行，并为入驻企业提供企业发展融资服务，甚至为大宗产品买家提供按揭服务等，有力地支持了城内的交易。在上海国际包装印刷城的每一个服务功能的实施中，几乎都有或大或小的创新。
总之，无论是MALL和ICBD的管理，都需要采取一些创新性的做法。即使借鉴国外模式，也不可能机械照搬。
■与政府、行业协会的联动
大型MALL影响地方经济，与政府的互动就成为重要因素。国外的MALL都是政府规划、支持的产物。对于中国发展商来说，争取将MALL建设纳入政府的规划中，并避免同一区域的重复规划，是MALL最终稳步经营的前提，也是MALL能否取得短线操作成功的重要保障。
但政府并不是理性的代名词，有时候政府甚至比开发商更不理性。因为政府并不承担任何风险，即使项目失败了，负责这一项目的政府领导也未必需要承担相关责任，甚至有些领导届时可能已经调离相关的工作岗位了。中国开发商最了解政府官员的行事风格，因此，很多项目其实是在毫无道理的情况下，因为有可能成为“形象工程”，就在开发商的游说和政府官员的好大喜功下上马了。
北京的金源MALL作为超级大盘“世纪城”的配套，本来并不在政府规划之内。但项目被提升成“亚洲最大的MALL”之后，最终也争取到了政府的支持。但金源MALL在选址上的错位和前期规划的不够专业，都将影响后续经营。此种状况下的政府关系构筑，就不仅没有任何积极意义，反而有消极作用。
其实，在商业地产市场上，各地类似金源MALL这样政企关系的项目并不在少数。从某种角度而言，目前中国商业地产的非理性繁荣，地方政府和发展商都有不可推卸的责任。我们所说的在商业地产开发中构筑政企关系，当然不是这种非理性的关系。
而对于ICBD来说，不仅要建立与政府的密切关系，还要积极争取行业协会的全力支持。随着中国行业协会发展的逐步国际化，行业协会在经济调节中的作用将越来越大。很多原来属于政府的职能，都将由行业协会来承担。因此，ICBD甚至必须构筑这样一个“金三角“关系，即打造一个政府、行业协会、发展商三位一体的联动模式。
ICBD通常在区域经济发展中占据特殊的地位，往往是区域经济的重要推动力量和产业集群形成的重要平台，并且具有强大的辐射力。其辐射范围大可至全国乃至全球。ICBD的“金三角”关系是保证项目持续经营，给消费者树立信心，促进产权式商铺销售的重要筹码。
上海国际包装印刷城在最初立项时，并没有得到政府和行业协会的支持。但发展商上海金鳌房地产开发有限公司，在争取政府和行业协会的支持时，是建立在理性的基础之上的。就是说，经过严密的论证，发展商非常明确地知晓在上海建设这样一个包装印刷中央商务区，是中国包装印刷业发展的内在需要。
因此，项目最终得到了上海市经委、上海市普陀区人民政府，以及中国包装技术协会和上海市包装技术协会的大力支持，并最终成为上海市政府“一区一业”产业规划工程的代表性项目。
■主题文化构筑
MALL的建设一定要以相应的区域购买力为基础。而体量庞大、业态复杂的MALL最容易陷入无个性、无特色的误区。因此，一个MALL要塑造自己鲜明的个性，以产生强烈的品牌认同，取得短线操作的成功，在初期就应该着力塑造自身的主题文化。而主题文化的塑造，应该依据主力消费群的心理特点和文化取向。如华南MALL以“水乡风情”为主题，奥林匹克购物中心以“体育公园”为主题，都是较为成功的主题文化构筑。
主题文化构筑无非是购物中心的差异化战略。然而，随着现代都市日常购物的社区化，即使是有着鲜明文化个性的MALL也会受到越来越多的冲击。于是，在差异化基础之上的细分化，又将成为今后MALL发展的一个重要趋势。
北京中关村的“第三极”文化主题商场，和崇文区的北京动漫城，都是购物中心细分化的产物。
2004年底在推出的“第三极”，是建立在海淀图书城改造基础之上的文化主题商场。以海淀图书城为中心，半径两公里范围内拥有包括北大、清华等在内的78所高校的30万在校生、237所科研机构的40万职工及家属、近15万在中关村西部地区工作的白领，以及近100万周边居民，有文化消费需求的人群高达300万以上。中关村的文化消费能力因此极为庞大。但中关村却一直缺乏与哈佛广场、台湾诚品书局相类似的文化区域。
“第三极”文化主题商场的诞生，可以说填补了海淀区文化消费中心的空白，满足了300万中关村地区高知人群的消费需求。其准确的定位必将会为今后的成功打下坚实的基础。
而2005年9月1日刚刚在崇文区开业的北京动漫城，也是一个定位不错的项目。作为国内第一家经营卡通动漫游戏及周边产品的专业商场，北京动漫城将动漫和游戏生动地融合在一起，为动漫爱好者和游戏玩家设计了一个共同的购物天地。卡通动漫、COSPLAY、经典收藏、动漫周边和游戏周边构成了北京动漫城鲜明的商品特色，并以开放式的平台、特色鲜明的售卖方式和动漫城的规模优势，吸引动漫爱好者。北京动漫城无疑将会把动漫文化发挥地淋漓尽致。
与MALL相比，ICBD主题文化的构筑相对简单。因为ICBD是专业化的中央商务区，其主题本来就非常鲜明。ICBD主题文化主要取决于项目锁定行业本身的文化特性。事实上，象北京动漫城这样的细分化购物中心，与ICBD已经非常近似。此类项目如果象ICBD一样，采用产权式经营之短线操作模式，则成功的可能性极大。
中国商业地产短线操作之攻击策略
■产权式经营：破解“租售悖论”
万达模式是中国商业地产发展初期的产物。人们在总结万达模式的失败原因时，都把产权分割出让当成了罪魁祸首。也就是说，都把责任归咎于短线操作。
然而，在全国商业地产界反思万达模式的同时，万达的做法在中国商业地产开发中却仍然是一种主导模式。在除了银行贷款之外，没有其他融资渠道的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望。销售商铺也成为商业地产短线操作的标志。而人们普遍认为，销售比例越大，项目投资回收期越短，风险也越大。
产权分散与商圈统一经营的矛盾似乎成为商业地产的一个难以越过的门槛。并且已使得包括万达在内的许多知名开发商交付了昂贵的学费。
从2004年到2005年，随着万达在全国各地众多商业项目投入运营，项目中分割产权出让的商业地产项目已频频出事，大批收不到预期回报的投资人不断地找万达清算。
然而，抛弃万达模式，采取国际流行的只租不卖模式如何呢？事实证明，这同样行不通。一是发展商缺少这样的实力；二是即使有这样的实力，也未必有经营商业的经验。因此，结果同样是失败。
“一卖就死，一租就乱。”这一商业地产的“租售悖论”，困扰着包括万达商业广场等在内的绝大部分中国商业地产项目。
通常的产权式商铺是国际流行的一种所有权和经营权分离的房地产商铺产品形式。但产权式商铺有一种特殊形式，即建立在产权式商铺基础上的“产权式经营”。这种情况下所有权与经营权是合一的。从目前中国商业地产的状况来看，人们还远远没有认识到，产权式经营对于短线操作的巨大意义。对这种模式的运用自然也就十分罕见。
在产权式商铺的基础上进行产权式经营，只要改变销售对象就可以了。把商铺直接卖给有实力的经营户，而不是投资客。通过限制投资客购买，反而可以激发其购买欲望。而在投资客购买时则可以顺而附加条件，要求投资客签定委托管理协议书，使之接受发展商的统一规划。
对于ICBD而言，选择产权式经营之短线操作模式，无疑比MALL拥有更多有利的条件。其一，ICBD本来就是特定行业的，因而目标对象明确；其二，ICBD目标对象大多为生产加工型企业，实力雄厚，大多具备购买的实力。
尽管MALL的经营户大多为小企业主，不都具备购买产权式商铺自己经营的资金周转能力，但仍有相当一部分是具备这个能力的。在具体操作中，可以针对不同的经营户采取不同的策略，尽量提升产权式经营的比例。当然，MALL的短线操作能否成功，还有待实践的证明。
事实上，纵观中国当前的商业地产，将产权式经营做为主打模式的短线操作项目尚属凤毛麟角。在MALL开发中，尚未出现此种模式。而在ICBD开发中，只有上海国际包装印刷城较为成功地运用了这一模式。
这种模式不仅可以使发展商快速回笼资金，是典型的短线操作。同时又是一种真正的长线操作，可以最大限度地规避市场培育期的风险。
按照市场形成的一般规律，任何新市场的形成，都要经过一个较长的培育期。传统的产权式商铺，由于所有权与经营权是分离的，一旦市场短期内未形成火暴局面，经营户往往不能够度过这个难关。而一旦经营户放弃经营，就会形成连锁效应，引起退租雪崩。在此种状况下，商铺业主由于租金中断必然找发展商的麻烦。而由发展商来承担业主的租金，显然是不现实的。这一系列因素必然导致项目的失败。
而权式经营，是一种捆绑经营。由于是自己的商铺，经营户无租金压力，可以确保在开业后的市场冷清期坚持经营，从而与发展商共同度过艰难期，迎来市场的最终繁荣。
除了经营权与所有权的统一这一颠覆性的创新之外，产权式经营还具有以下两个特点：
·统一规划与分零发售的合一。在早期商业地产营销中，这个难以解决的“非此即彼”的原则被打破了。
·资金快速回笼与统一经营的合一。在早期商业地产营销中，资金快速回笼与统一经营是一对矛盾。而产权式经营则化解了这一矛盾。
在早期的商业地产营销中，并非没有产权式经营，但那只是个别现象，并不能称为模式。产权式经营模式的出现，是对早期商业地产“租售悖论”的一种真正超越。对产权式经营模式的研究和成熟运用，将使中国商业地产的短线操作，真正进入一个新的理性的发展阶段。
■跳脱“沃尔玛陷阱”与构筑品牌联盟
引进跨国商业巨头，是从万达商业广场到华南MALL普遍采用的一种模式。该模式尽管有很多优点，但并非适合所有的MALL。更不是适合所有的商业地产项目。
万达独创的商业地产开发模式———即预先与世界500强商业企业签订联合发展协议，得到其租赁承诺后才进入实质开发。万达将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给沃尔玛、家乐福、欧倍德等跨国商业巨头，再将一楼规划成产权式商铺出售。
这种模式在销售、招商、经营中似乎都有着明显的好处。在销售中，通过宣传战略合作伙伴，可以使投资者对商铺回报产生较高的预期，从而使开发商顺利地高价出售商铺。在招商中，可以同过跨国商业巨头吸引中小品牌经营者。在经营中，中小铺面可以利用跨国商业巨头的消费群。
因此，自2000年6月以来，在与沃尔玛、家乐福、百安居、欧倍德等签订了联合发展协议的基础上，万达集团已与16个城市达成了开发建设商业广场的协议。
但是，在2003年1月长春“万达·沃尔玛”发生流血事件后，万达模式遭到了置疑。万达在长春的购物广场开业之际，一楼大半空置的黄金铺位与楼上沃尔玛的热闹形成了强烈的反差。由于傍着沃尔玛，万达的一楼内铺价格为2.8万元/平方米，外铺价格最高为6.68万元/平方米，成为长春历史上价格最高的商铺。而在广场开业之后，当初叫价500元/平方米/月的商铺，最多只能租到350元。在巨大的反差前，中小投资者纷纷问罪万达，并发生了流血冲突。
万达在南京、武汉、长沙等地的项目，都遇到了类似的情形。事实表明，万达所构筑的品牌联盟，并未在经营阶段产生预期的效应。
事实上，沃尔玛等大型连锁超市，在国外大多是建立在城郊结合部的独立建筑。大型连锁超市的特点是以低价取胜，并不是高档次的代名词。因此，引进跨国商业巨头，并不一定能够提升项目档次。另外，从提升人气、促进中小店铺生意的角度，跨国商业巨头的引进也未必一定奏效。因为，大型连锁超市的目标客户往往不是高级购物中心等其它商业设施的目标客户。万达商业广场经营的反差现象，已充分证明了这一点。
目前中国大多数MALL项目都建在中心城区，引进跨国商业巨头在成本方面也不具有优势。因为，跨国商业巨头往往在租金和停车位等方面提出许多苛刻的要求。
但与跨国商业巨头及其它品牌商业企业策略联盟的构筑，仍然是十分必要的。关键是在操作过程中，需要根据项目的具体情况选择不同的合作方式，以及不同的合作对象。万达商业广场目前出现的现象，并非表明这一模式是无效的。而是说，万达应该在此基础上，进一步调整、完善这一模式。毕竟，在销售和招商阶段，万达模式已发挥了效力。
对于MALL