第五大失误：售价和租金定价严重透支行业利益，只想杀猪不想养鱼
商业地产是一个商业与地产行业对接的复合领域，开发商是要靠商家来买单的，这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律，有几点是需要开发商认真思考的：
第一，是商圈的成长周期问题。一家商业机构进驻一栋商业物业，其收入的增长曲线是一条生命周期曲线，既包括培育期，成长期和稳定期和衰退期。在商家经营的前3年，尤其是大型商业机构，需要3－5年的市场培育期，如果商圈相对成熟，培育期相应会缩短，至少需要2－3年才能进入稳定经营阶段，如果是属于新社区，则商圈的成熟需要5－8年时间，这种商圈的成长规律客观上要求地产商要奉行养鱼政策；
第二，就是商业流通业和其它服务业大多属于竞争很充分的行业，进入壁垒低、信息透明化程度高、竞争非常激烈，行业收益率趋于平均化，比如大型零售业的净利润只有3％－4％，这样就决定了商家对成本的承受是有底线的。没有商家不对成本精打细算的，商业企业对成本的敏感要比地产商高得多；
第三，不同行业的竞争状况决定了不同的收益率，也决定了不同行业经营者对利润的期望值有巨大差距。与商业行业相比，地产行业在土地和资金两个环节都有很高的进入壁垒，导致地产行业的竞争充分性远远不够，地产商对利润的期望值至少也是在30％以上的，绝对数额都是以亿为单位的，而商业经营者对收益的期望值要比地产商低得多；地产企业赚钱是以万元为单位的，商业企业赚钱是以元为单位的；
第四，商业机构不同于自然人，其在商业选址环节具有专业化程度高、掌握信息全面、讨价还价能力强、决策理性等特点。这就要求开发商不论在战略上还是战术上都要对招商问题提起高度重视，而且一定要研究商业运作规律、尊重商业规律，在租金定价上要考虑商家的承受能力，要降低自己的过高的期望值，要考虑商圈培育的规律，在培育期要给商家喘息的机会，要奉行养鱼政策。但现在大部分开发商，是从一个短时间积累了大量财富的住宅市场转型而来的，往往有一种强烈的暴发户心态，他们认为商业地产比住宅市场利润更丰厚，商业企业比一般自然人具有更强的支付能力。所以开发商不论是出售还是出租，定价策略上都是采取杀猪定价策略，狠宰一刀，提前透支了商铺投资者和商家未来多年的商业利益，严重扭曲了商业地产上下游的商业关系；但他们忘了，一个从竞争更惨烈的行业出来的商人只会比他们更精明，比开发商具有更强烈的成本意识和风险意识，他们不会为开发商盲目买单的。杀猪策略违反商业地产内在规律的要求，必然要遭到市场的报复。市场就是这样用它的无形之手对扭曲的商业关系进行调节的。
万科的王石曾经说过：企业通过投机赚来的钱，早晚是要还给社会的。事实上，即便不是投机赚来的钱，只要是利用行业竞争不充分赚来的超过自己的真实价值贡献部分的钱，最终也都会还给市场，还的方式就是向市场交学费，尤其是那些缺少理性、没有自我反省能力、不能遏制自己贪婪欲望的开发商更是如此。电影《无间道》的一句台词非常精彩：“出来混的，早晚是要还的”。
第六大失误：招商推广主要靠忽悠，最盛行的就是概念包装
科特勒的市场营销强调企业的营销行动要从消费者的需求出发，要认真做好STP（市场细分、选择目标市场和市场定位）和4P（产品、价格、渠道和促销），德鲁克说：好的营销工作就是使销售变得不必要。这些美国管理大师的营销思想在中国的充分竞争行业都已得到了广泛传播和实践，但中国的房地产行业还远没有真正重视科特勒们的营销思想，中国的开发商，生活在一个进入壁垒比较高因此竞争不充分、供求关系严重不平衡的市场，在这种环境下，开发商最关心的只是销售，不会对前期规划提起真正的重视。
所以开发商只能忽悠小商户，但小商户承受风险的能力差，即便被你忽悠住了，入住以后三个月不赚钱就打鼓、六个月不赚钱就会逃之夭夭。所以，忽悠营销学在商业地产领域发挥的空间是比较有限的。商业地产领域是最有可能超过住宅领域提前把开发商教育成遵守商业规律、遵守市场营销规律的好学生的一个领域，尤其是当国际大资本进入这个领域的时候，资本是最眼里不揉沙子的生产要素，在资本面前，所有的忽悠都会被打回原型。
第七大失误：只要招商成功就万事大吉了
中国开发商以做房地产的心态来开发商业地产，对招商的心态多数都是被逼无奈的，卖不成了只能招商，招商完了，开发商就觉得可解脱了！其实，对于商业地产来讲，真正的价值来自于后期的长期的运营管理，对此，开发商就鞭长莫及了。所以多数开发商对后期运营管理普遍不够重视，即便在招商时做了许诺。前期招商时的许诺，无非就是个“幌儿”，就是做给你看的。实在不得不做的，就给你对付。在国内目前有很多商业地产项目，有的开发商自己成立个物业管理公司，用物业管理代理后期的商业运营管理，实际上根本没有专业的商业运营管理；有的国有开发商成立一个资产经营管理公司代替商业管理公司，对国有资产增值保值嘛，其实完全是胡说八道，一帮人连自己该干什么都不知道！还有的开发商根本不知道后期的商业运营管理具体应该干什么，干脆用商贸公司来代替商业管理公司；极少数开发商成立了商业管理公司，负责后期运营管理，但这种隶属于开发商的商业管理公司，本身就不是一个真正意义上的经营主体，往往缺少自己的经营思想和经营动力，多数都是照本宣科例行公事，起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司，必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。这是未来商业地产产业链裂变中必然会出现的一股力量，这股力量中的三个要素是富有企业家精神的创业者、专业的商业运营管理人才和象风险投资这样的先进的资本力量。
第八大失误：对招商代理等服务机构极尽刻薄
很多开发商，往往是房子盖好了租不出去了才来找管理咨询公司，你要帮他招商他还开出极端苛刻的条件，事实上让你根本无法做。房地产这个行业，本质还是权力和资本掌握着最终的话语权，也掌握着最终的剩余价值索取权，专业服务机构在这个行业还远没得到足够的尊重，专业服务机构在商业地产的产业链中，扮演着不是合作伙伴的角色而是谋士的角色，必须要看开发商的脸色吃饭。整个产业的利益，主要被开发商拿走了，专业机构只能喝点汤，专业服务机构创造的价值与其收益之间是不对等的。被欺凌和压榨的不仅是做招商代理的专业机构，所有为开发商服务的专业机构，包括做市场调查的、做前期营销策划的、做房地产销售代理的、做广告代理的，都处在夹缝中生存的状态。
专业服务机构是靠人才支撑的，专业服务机构的处境反映的是人才在这个产业价值链中的处境，多数优秀人才不愿意在小型专业服务机构工作，一旦有机会就会被地产商招安，原因就是知识和掌握知识的人才不被尊重。改变这种状况，最根本的力量还是市场，开发商不尊重专业服务机构的结果就是被市场报复，不向顾问交咨询费那就向市场交学费，无数蔑视专业服务价值的开发商正在前赴后继的抢着向市场交学费，这种景象在相当长的历史时间内都会是一种必然的现象，这就是市场内在的游戏规则。只有来自市场的教训才能让他们真正明白建立以客户为中心的营销哲学的价值、才会真正重视前期规划和策划、才会真正重视专业服务、才会真正尊重外脑的价值。所以我丝毫不怀疑拥有专业知识和商业智慧的专业服务机构在这个行业的未来发展前景，先让开发商向市场交够学费，他们自然会认识到专业服务机构的价值。只有专业服务机构在整个产业的价值真正得到尊重，才能吸收越来越多的优秀人才投身专业服务机构，整个行业才能更快的走向规范、理性，进入一个良性循环的状态。
对于开发商，按照认知的模式和学习能力基本可以分成三类：第一类是先知先觉型的，这种企业具备很强的创造力和学习能力，往往扮演市场领导者角色，例如万科、万达和万通；第二种是后知后觉型的，他们会犯错误，会失败，但还有一定的反省能力和学习能力，大部分处于第二梯队的开发商都属于这种；第三种，不知不觉型的，这样的企业在一个不成熟的市场还能混饭，随着行业的逐步规范，最终必然被淘汰。
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