很多中小企业对大型零售终端KA投入不断增加，可是销量并没有多大起色，费用在增加，收益在下降，陷入“增费不增利(甚或亏本)”的境地，左右为难、困惑之至。我想关键要把握好三个大的关键点：专业关、沟通关、细节关。
专业关：问问我们真正对零售运做了解多少？
《孙子•谋攻》：“知己知彼，百战不殆” 原意是如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来就可以立于不败之地，泛指对双方情况都很了解。仁者在于爱人，智者在于知人。我们很多的企业真正了解我们面前的KA吗？我们真正了解零售企业的运做吗？我们真正去做过零售企业的组织架构（权限分配）、运营管理、业绩考核等定量分析吗？就拿一个业绩考核来说，家乐福和沃尔玛差异就很大，而考核往往是企业实际运营的导向大棒。如果我们不了解这些个性差异，很难对上调的，冲突也就必然产生。我们真正知晓家乐福、沃尔玛的“中国史”与变革吗？可能你感觉有些远了，我只是和他做点小小生意而已，管他“祖宗史”干什么？呵呵！我们真正的现状是什么：我们更多的只关注我们自己，管他鞋合适不合适，硬往里面套就是了，大多的企业都是市场部或销售部订个框框，最后拿往每一个大卖场去套，无外乎要陈列、要销量、要毛利，最后框框实在框不住了，方的变成多边形了。陈列费用交了，采购答应给的陈列到了门店走了形，促销销量目标订了，最后实际业绩一半不到，毛利东扣西扣，常常处在盈亏边际苦苦挣扎。家乐福第104家店要开业了，沃尔玛又收购了好又多，乐购卖给了TESCO，大卖场日益增多，零售业绩占比也不知不觉中重了许多，压力扑面而来。建议我们的老板书架上多放几本零售企业营运基本教程吧，来个换位研究，对每一个零售KA系统我们不能再眉毛胡子一把抓了，在总结共性的同时提倡“个性量化分析”“精细化营销”，做到对零售系统组织架构、营运管理、业绩考核、单店位置、商圈做分类分析，真正做到与时俱进，方是上上之策！
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