跟着感觉走
这是一个颠倒混乱的时代，唉，倒霉的我却要负起重整乾坤的责任！
——莎士比亚，《哈姆莱特》
1987年，正值改革开放后下海创业的高潮，浙江沿海地区的各种小企业如雨后春笋般冒了出来。那一年，三株、太阳神口服液风靡全国，当时做保健品的企业有数十家，但没有一家是专做儿童口服液的。也是那一年，42岁的宗庆后贷款14万元，在杭州上城区成立了一家校办企业。为了抢占空白的儿童口服液市场，宗庆后压上全部家当将“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这条广告打得漫天响，娃哈哈这种赌博式营销让娃哈哈迅速走红。“当时打广告的并不是只有娃哈哈一家，整个市场的基本规则就是要打广告，打广告就有机会，而不打广告肯定会死掉。并且实际上当时在央视打广告的费用并不像大家想象的那么高。”蒋青云说。
1991年，宗庆后做了一次他这辈子最为大胆，甚至比1996年与达能合资更为重要、难度更大的决定：由校办厂兼并国有企业杭州罐头厂。这在当时的体制下，是不敢想象的事情。宗庆后回忆说：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”这是一个马上到知天命年纪的男人最后的挣扎和破釜沉舟的决心，同时也能清楚地感受到浓重的冒险主义气息。宗庆后此后多年来坚信不移的“感觉”，从娃哈哈口服液市场空白的发现，再到兼并做大的两件大事中，开始形成。
很多人认为当时宗庆后做娃哈哈口服液成功，是宗庆后极具远见的商业眼光。但是在那样一个没有太多商业规则的年代，市场本身就是一个机会性的市场，不在于深谋远虑，也不存在市场策划，而在于有胆量把握住市场机会，这是具有时代性的环境使然。成功者和失败者没有太大本质上的区别，唯一的区别也许就是多了一点运气。在这里，宗庆后把握住了运气。而比娃哈哈儿童口服液强大的三株口服液，却因为“三株喝死人”事情轰然倒塌。“很多企业偶然地成功了，那是时代的双向选择。没有人知道自己走打广告+铺货这条路是一定会成功的，当时根本不存在市场策略之类的系统规划。”正略钧策咨询上海分公司总经理徐霆说。
机会主义来得偶然，去得也很快。
随着1993年前后整个保健品行业的衰落，宗庆后面临着主营产品转型，当时他把目光放到钙奶上，仍然是基于对儿童市场的敏锐感觉。这就是多年来围着学校转的经验主义，也是存在着说不大清楚的“宗式感觉”。这种感觉是对市场的洞察力，也是过去那么多年来宗庆后不辞辛苦跑市场的最好回报。当年在娃哈哈工作过的一位人士对记者回忆起当时一个细节，宗庆后到终端去了解市场，路边一个摆摊的老太太对宗庆后说：钙奶瓶子太小，两口就喝完了，很麻烦，为什么不做个大的？宗庆后当即拍板决定推出大瓶装，结果很是受市场认可和接受。
推出娃哈哈纯净水的1995年之前，是宗庆后最为重要的积累期。他获得了日后驰骋饮料江湖的必杀武器。宗庆后在长期经营以渠道为王的保健口服液和钙奶的时候，逐渐建立起由自己掌控、任何人夺不走的核心竞争力，就是可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店的联销体。这是娃哈哈在十几年后成长为总销售额突破200亿元大关的大公司非常重要的条件，这也是2007年发生“达娃官司”事件时，令达能忌惮的最大原因。
“本质上娃哈哈的联销体并没有什么独特的内容，在结构上也是很简单的，如果有厂商要做，在形式上都能复制。”潘文富说。联销体的本质就是利益捆绑和链条利益分配问题，但是，宗庆后看起来做着同样的事情，但内在却有着娃哈哈独有的基因。
人生经历颇为丰富的宗庆后，亲眼见到有太多的厂商倒掉，尤其是看到当时三株因为一个误传的事件而迅速死掉。“当时三株是用代销制把货铺到了村级市场，但是因为对于渠道不可能有任何控制，也没有建立人情的沟通，肯定闻风而倒。”徐霆说。宗庆后吸收学习经验，自己与每一家经销商直接建立关系，把所有环节的利益空间留存考虑清楚。这其中有个任何做到宗庆后这么大生意的老板做不到的事情，多年来，每次和经销商沟通政策等问题他都是亲力亲为，不厌其烦地去讲。“最重要的是，这和老板有很大的关系，哪一个老板能做到这样?”潘文富说。
经验主义
苦尽甘来。
——莎士比亚
如果从1978年开始算宗庆后的发展历程，几乎正好是10年一个阶段。在第一个10年，宗庆后吃了太多的苦，经历过太多的市场欺骗，体验过太多的惊心动魄，这锻炼了宗庆后吃苦耐劳的性格，有助于他对于市场感的积累。在第二个10年，经历了人生发展大飞跃的阶段，宗庆后一贯的自信和“感觉”真正树立起来，变得不可动摇，坚不可摧。但在接下来的第三个10年，宗庆后一直在延续从前积累下来的所有经验，市场经验，渠道把控经验，更或者，习惯本身也成为了他的一种独特经验。“宗庆后再也没有太多让人意想不到的历程，他不像很多企业家那么精彩。”蒋青云如此评价宗庆后。
看起来，这样的评价过于严厉和苛刻，但在以后发生的种种事情和决策，都一直在印证宗庆后一次次在使用的“经验主义”。无论是娃哈哈投放新产品还是尝试多元化，宗庆后其实一直只是在做一件事，就是维护好他的联销体系统。“对于快速消费品来说，牌子的好坏不是最重要的，产品的好坏也不是最重要的，甚至消费者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。”经销商管理专家潘文富对记者表示。虽然这种说法过于偏颇，但多少能够说明这个行业本身的特性和成败关键点之所在。
“宗庆后的策略很简单，只要从这个渠道能走的产品，他就去开发。”蒋青云说。比如1997年开发的非常可乐这个争议颇多的产品，宗庆后感觉成功的把握当然不会是广告中所打的什么“中国情”，而是以渠道驱动为前提，尤其是娃哈哈密密麻麻布局在农村市场的渠道。这一切，取决于宗庆后对于市场的“感觉”和决心有多大。就是这样的经验，在以后娃哈哈的发展中屡试不爽，比如后来推出的营养快线，基本上新产品推一个成功一个。“这是经验，其他的都没有什么。还有就是因为渠道好，大家都帮他，谈不上眼光独到之类。”对于合资后娃哈哈一年上一个台阶的原因，蒋青云如此评价。
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