新营销封面:娃哈哈硬伤

    宗庆后似乎也意识到了这一点：“避实就虚，星星之火可以燎原，这些毛泽东思想都可以借鉴。人家强势的市场，你跟人家硬碰肯定失败的；在人家薄弱的地方竞争，成功的机会会大一点。”
    看来，宗庆后对这场可乐大战是有备而来。除了价格方面的优势外，非常可乐以中小城市及农村市场为网络优势，在营销传播上打出了民族牌，宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”，很快培养出一批品牌忠诚者。
    据统计，1999年，非常可乐的销量由1998年的7万吨猛增到40万吨，占据中国碳酸饮料市场10%的份额，其气势直逼在中国每年销量为50万吨的百事可乐，竞争矛头直指可口可乐。“此时的可口可乐除了电视广告的宣传力度略有加强外，并无大行动，因为可口可乐这部庞大的机器缺乏应变能力，外部竞争环境的变化难以阻止其按计划行事的惯性，这是短期内不易克服的，但是这并不防碍可口可乐作为饮料行业霸主的形象。”罗建幸说。
    然而从2000年到2003年，非常可乐每年的销量仅为60万吨，增长速度缓慢。与此同时，一向高姿态的可口可乐在2002年、2003年针对“非常”的民族招牌进行了无声但却效果不错的回击。例如，可口可乐在农村推出一元钱可乐计划，包装改用玻璃瓶，农民饮后可以退瓶，以降低消费支出。
    面对可口可乐的此举，宗庆后在等待还击的机会。2006年，机会终于来了。可口可乐在2006年1月宣布推出其第一款咖啡可乐产品，可惜不是在中国，而是在几万公里之外的法国。这让宗庆后赶了一个时间差，迅速在市场上推出“非常咖啡可乐”，也许可口可乐没有想到非常可乐的行动竟会如此之快。
    市场没有辜负娃哈哈的期望，在产品上市会上，非常咖啡可乐被经销商高度看好。在东北一些大卖场，咖啡可乐的销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品。在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销。终端零售的回转速度之快完全出乎娃哈哈销售人员的意料。
    之后，娃哈哈的非常系列又增添了非常柠檬、非常苹果、非常甜橙等成员。“娃哈哈碳酸饮料产品没有完全实行单纯的品牌延伸，而是冠以‘娃哈哈·非常可乐’。”吴晓波说。而宗庆后的解释是，“娃哈哈”与“非常”都是注册商标，之所以采取子品牌战略，主要是考虑到国内市场已经存在强大的类别品牌可口可乐。在这样的情况下，单纯的品牌延伸与单纯的多品牌都不是上佳选择。
    “从短期来看，娃哈哈的品牌延伸是成功的，也有当时的背景原因，那时候各行各业竞争并不激烈，专业化程度不高，营销毕竟从属于战略。但从长期角度出发，还是有一定的隐患的，品牌核心价值将存在问题。”罗建幸说。
    另外有分析人士表示，以非常可乐为例，娃哈哈的用户群主要是农村用户，这一用户群对两乐基本上无影响，相反，两乐求之不得，因为这等于在为两乐培养未来的用户群。当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户身上的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推进到城市，反而会构成它在城市里的阻碍，当两乐吃足了一线城市的大饼后，对二、三线城市蠢蠢欲动是必然的趋势，只要跨进去，吃是肯定吃得到，早晚而已。问题是真会那么容易吃下吗？这就要看娃哈哈如何固守自己赖以起家的市场了。

大跃进
    娃哈哈从儿童营养液向儿童果奶、纯净水等大众消费品延伸的过程，虽惹来不少非议，但却坚定了其全方位打造食品饮料帝国的信念。
    目前饮料市场上品种繁多，产品琳琅满目，新品层出不穷。除了传统的碳酸饮料外，茶饮料、果汁饮料近年来也是异军突起，增长迅速，尤其是茶饮料最为引人注目，2001年茶饮料的市场增长率达到了60％。
    旭日升、康师傅、统一等著名品牌占据了茶饮料市场的大半江山，其他品牌如三得利、茶韵、旺旺、早茶族、冬雨、午后红茶等也是紧紧跟进。娃哈哈作为后来者，其茶饮料于2001年7月才上市，但是很快就后来者居上，2002年茶饮料的销售额达到了20亿元，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，将可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面，在不经意间成为茶饮料市场的第三名牌。
    2005年崭露头角的娃哈哈营养快线，不到两年销售额便突破20亿元，实实在在是一匹不可多得的“黑马”。此次宗庆后对娃哈哈营养快线的定位十分准确，没有延续以往的大流通做法，而是针对其目标消费群——城市白领、大中学生，进行产品特色的告知。
    快速消费品市场经过十几年的快速发展，目前已进入调整期，一方面是外部环境在不断变化，原材料、运输等成本上升，另一方面是竞争环境更加残酷，同质化成为企业进一步发展的拦路虎。娃哈哈尽管连年快速发展，但同样深深感受到这些压力。为此，哇哈哈喊出了以差异化带动细分市场发展的口号。
    娃哈哈思慕C就是市场细分后的产物。娃哈哈相关负责人透露：“娃哈哈思慕C在产品研发中，充分考虑了现代女性保持身材的强烈愿望，以低脂肪、多营养为主要卖点，在思慕C中特别添加了一种‘利体素’，也就是人们常说的水溶性膳食纤维。”
有心人可以发现，娃哈哈思慕C、娃哈哈营养快线、娃哈哈呦呦奶茶等产品都沿用了娃哈哈非常可乐的双品牌战略。“这些产品，娃哈哈的字样都不在醒目位置上，这是差异化成分在里面的缘故，除了非常系列之外，还有乳娃娃、爽歪歪等，都是在淡化娃哈哈主品牌，逐步向功能型饮料发展。”罗建幸说。
    “自达能事件爆发以后，宗庆后对娃哈哈品牌降低了投入，这是事实。2007年娃哈哈纯净水一分钱广告都没有投，宁愿让康师傅追赶。现在娃哈哈和达能合资的部分都是娃哈哈的生产线，宗庆后把它战略性地放弃了，这个对品牌是有影响的。”罗建幸说，“宗庆后的战略和产品发展方向会随时发生变化的，但有一点可以肯定，饮料会百分之百不断地推陈出新。至于食品方面，要看宗庆后有多少力量。”
    显然，宗庆后在食品方面多元化的市场试验远没有饮料来得成功。娃哈哈瓜子、娃哈哈罐头食品、娃哈哈大厨艺营养湿面等产品都投入了巨额广告进行宣传，但大多以市场表现平平告终。而宗庆后在每一次失败后迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内。但失败并不等于不能做，宗庆后对品牌延伸依然痴心不改。
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