多元化
也许是宗庆后要把娃哈哈打造成儿童帝国的梦想还没有破灭，2002年，他回过头来做出决定：进军童装市场。
娃哈哈运作童装的思路是OEM贴牌生产，与专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。尽管娃哈哈拿出了极其优惠的加盟计划，还是遭到了部分客户的质疑。
河北保定有位客户，是娃哈哈饮料的经销商，她认为娃哈哈的童装价格远远超过了她的心理预期。她认为，以当地的消费水平，消费者很难承受这样的价格。而且中国南北地区贫富差距比较大，娃哈哈应该对欠发达地区考虑多一些。而在经济发达的上海，市场风险相对较小，但地租太贵，成本太高，所以上海的很多客户仍然不敢轻易加盟。
一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，说是“对整个市场需求估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了2亿元收入感到满意。
据悉，娃哈哈童装仍在市场上艰难地维持着，在县级城市卖得还可以，但很多童装都是跟娃哈哈的饮品一起促销的，一年的销售额不到2亿元，不赚钱，也亏不了多少。
“当时，娃哈哈已经被消费者认定是饮料品牌了，因为吃和穿完全是两个类别，如果90年代初娃哈哈就生产童装，现在消费者想到娃哈哈就可能是童装品牌了。”罗建幸感慨地说，“宗庆后想让娃哈哈品牌既成为饮料的代名词，又想让它回归到最早的儿童帝国的定位，想两个通吃，但这在现实中是办不到的。事实也如此，后来娃哈哈儿童牙膏、儿童肥皂等产品的市场反响也不好。根据生产优势和技术优势，娃哈哈走食品饮料这个方向还是对的。”
品牌延伸是一个企业发展到一定时期必然要走的一步棋。随着竞争环境的恶化，行业背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同的领域里发生变化，企业也必然要寻求生存的好方法。娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力开发新产品，而不应该只是停留在以往的跟进策略上。打造全新概念的产品是娃哈哈将来的发展方向。
但是让罗建幸担忧的是：“娃哈哈缺乏品牌管理制度，这在短期内不会形成弊端，但随着品牌的逐步增多，就很容易顾了东、顾不了西，所以采取品牌经理制是娃哈哈长期发展的必然。”但吴晓波并不这么看，他认为：“娃哈哈其实没有做太多的多元化，还是围绕食品饮料这一块发展，也有其他的食品饮料公司是靠事业部来做的，但是宗庆后的做法与别人不同，他的分销体系是根据联销体模型来分配的，下面的经销商买了娃哈哈的产品之后，经销商自己会去分的，所以他没有分别做品牌的管理，这部分工作让经销商去做了。”
也许在宗庆后的眼里，娃哈哈二十多年积蓄了雄厚的实力，品牌延伸已经不属于讨论的范围，而现在亟须讨论的是“如何做”的问题。也许这个问题还要靠宗庆后在市场的回音中找到答案。
联销体：
最大的暗伤
■文／本刊记者陈阳 发自广州
一场举国注目的官司却意外地让人们真正认识到娃哈哈渠道的威力。
在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次！”
虽然不免有煽动情绪的“大字报”嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚。一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。
经销商的信用契约
秘密其实不算是秘密。
最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。从1992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。
辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人”的保证金制度。营销网络的构建是总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。
当时，台下的经销商都颇为讶异，他们说：娃哈哈凭什么这样做？宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。
这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，因为这样一种契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”
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