吴晓波分析说，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处，即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚。
这一点，《新营销》记者从经营娃哈哈产品多年的一位经销商那里得到了印证。他坦承，做娃哈哈并不一定就比做别的产品更赚钱，但是因为能够长期有保证地赚到钱，所以他多年来一直很用心地做娃哈哈的经销商。
为了实现“大家都有钱赚”，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，保证各个级别的经销商都能在价差中赚到钱。为了避免出现“串货”、“冲货”现象，娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。
虽然意识很明确，更兼以宗庆后强势的手腕，但保证金制度也是在两年后才得以完全实施。曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说，娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的，而是通过不断完善、提升才形成的。从2000年到2007年，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络。
渠道为王，在快速消费品领域是不言自明的真理。通过联销体网络，娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出现，然后根据自己辖区内的竞争需要，灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍，在三天之内就将新产品铺遍全国。
根据吴晓波分析，娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。经过多年发展，娃哈哈旗下已经有了300多种产品，从果奶到纯净水、碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果冻、瓜子、维C含片、方便面等，类别多得足以让人瞠目结舌。吴晓波说，娃哈哈此举是为了保证联销体的正常运转。
“市场竞争不再是一个企业与另外一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”有人评价说，娃哈哈从1994年就开始着力打造的联销体实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，毋宁说他是一个供应链运作和管理的高手。凭借这个“供应链”，娃哈哈轻轻松松攻城略地，成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。
“超载”的联销体
“祸兮福之所倚”，联销体造就了娃哈哈今天的辉煌，也给宗庆后带来了“中国式管理”的难题。酷爱并钻研了许多年《毛泽东选集》的宗庆后，给娃哈哈定的路线也是“农村包围城市”。 依靠自己蜘蛛网般的渠道网络，在许多可口可乐、百事可乐都到不了的农村小店，非常可乐赫然摆在柜台上。
可是，和产品同质化一样，渠道、网络的建设同样也会同质化。当众多企业都看上了农村广阔市场，竞争对手的渠道网络不断地下沉、再下沉时，原本平静的二、三线市场也硝烟四起，娃哈哈的分销优势及终端竞争力正在一点一点地被弱化。
另一方面，在这样一个超级市场网络终端成为主流的时代，娃哈哈依然依靠着自己的联销体网络销售自己越来越庞杂的产品，在其所定义的北京、上海等特级市场，省会城市为代表的一级消费市场上，娃哈哈的发展就显得有些步履维艰。在大型超市，娃哈哈并没有像别的企业那样采取直销方式，而是在向超市支付了进场费后，依旧由经销商来做超市的业务，娃哈哈负责超市的经销商和别的经销商一样需要事先支付保证金。
业内人士评价说，娃哈哈如此动作，虽然是为了保证一个体系的完整，避免再造渠道的风险，但是在特级、一级市场上，高额的营销费用和不成正比的产出“倒挂”确实让娃哈哈头疼不已。联销体的政策设计，在供货、结算乃至促销安排上，都与大卖场格格不入，却又无能为力，成了自造的门槛。
有人建议，娃哈哈有这么好的经销商资源，为什么还要辛苦做产品，而不直接为某个大品牌做“中国独家代理商”呢？殊不知，对于产品是自己命门的娃哈哈来说，即使要做，也需要有更好的产品。找不到别人，就只好靠自己。娃哈哈需要不断地给自己的体系注入新的产品、新的活力，来支撑整个体系“每一个环节都获利”的商业逻辑。
肌体的不断膨胀带来的管理压力是惊人的。2000多家一级经销商，12000多家二级经销商，娃哈哈的营销战车“隆隆”向前，可许多人都在观望着联销体的明天。宗庆后不得不以自己超凡的能力维护着这辆战车。但是这位40多岁才开始创业，如今已经60多岁的老人也开始叹息“年龄不饶人了”。
显然，宗庆后要把自己从庞大的联销体系中解放出来，他需要一个强有力的管理工具来分担自己的工作，例如ERP(企业资源规划系统）等。只不过，宗庆后在与SAP公司合作APO（高级计划排程系统）项目的过程中矛盾不断，最终使这个耗资数千万元、耗时一年多的项目不了了之。归根结底，宗庆后不相信洋办法能管得住土老板，“他不相信电脑能够跑出一个能替代人脑的东西”。
联销体经过数年累积，已然自成一体，洋软件的强硬插足，显然与宗庆后通过十几年经验摸索出来的管理模型格格不入。这种伤筋动骨的做法，自然得不到自负的宗庆后的认同。宗庆后亲自设计的联销体能走多远，是对宗庆后脑力和体力的考验。不患此时患10年，10年后，宗庆后已是73岁高龄，那时的他恐怕已力不从心。后继者怎么办？继承衣钵，还是动手变革，这是一个更大的考验。
追问娃哈哈：
如何走出危局
■文／本刊记者曹朝霞 发自北京
国际投行最近拿出的整合方案，让横眉立目、唇枪舌剑的双方暂时偃旗息鼓。但是，暂时的调停，是否酝酿着更猛烈的暴风雨？不管结局如何，已战斗了10个月的娃哈哈、达能，全都遭遇了自我设置和“他置”的暴风雨侵袭。对于宗庆后和娃哈哈来讲，当“为民族品牌而战”被解读成为小团体利益拉大旗，他们不只面临着可能的品牌丢失，还遭遇着形象危机。
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